全球性的经营目标

松下电器接着向海外进军，使公司发展为全球性的企业。在产品销售上，仍维持外销正当价格，绝不牺牲合理的利润，这是我的一贯信念。我认为，外销国外 应先使国内市场得到充分供应，才能谈到输出，绝不为了贪图扩大海外市场，以不合理的低价，进行所谓的"流血外销"。松下电器公司基于这个想法，要求海外代 理商给予了解和支待，同时坚守"一国一代理商"的制度，确保代理商的合理利润。这种共存共荣的作法，深受海外代理商及合作工厂的欢迎，松下电器就在他们强 力的支持和努力之下，顺利扩展了海外市场。

这种共存共荣的观念和迅速扩展的实绩，从 1958 年起，先被《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》等世界性报章专文报道。1962 年 2 月 23日，《时代》杂志在封面刊出我的照片，并以五页的特庞大篇幅报道我的个人经历、经营理念及松下电器公司的发展情形。5 月，该杂志创刊 40 周年，我们夫妇以世界名士的身份应邀参加庆祝酒会，受到热烈款待。日本典型的企业家，立刻成为全球知名人物。

1964 年 9 月，美国《生活》杂志在东京奥运会开幕前，制作了一期日本专辑，特别介绍我是"融合福特与亚木嘉（美国著名牧师兼小说家）为一体的先驱"，使松下电器公司广受世人瞩目。

售后服务与宣传广告

1965 年，日本电视机的普及率已超过 90％，洗衣机达到 70％，电冰箱接近 60％，三大家电已成了民生必需品，在这种十分普及的情况下，售后服务就成了影响产品竞争的关键。松下电器为谋求彻底的售后服务，一方面将 1954 年实施的产品审查制度进一步充实；另一方面，1960 年加强品质联络员制度，这个制度是在经销商协助之下，组织全国性的品质联络网，将产品售后发生故障或使用上的问题转告有关事业部门改善，把售出前的审查和 售出后的联络打成一片，对于产品改良和品质提高都很有帮助。我一向认为：正当的宣传是一件善行，愈是良好的产品，企业愈有义务让人们知道。为了宣传而宣传 这种要死不活的广告，对企业本身既没有好处，对社会亦无益处。然而，当你想把一样好东西让更多的人知道时，抱着"不怕货比货，这个产品无可比拟"的态度去 做广告的话，自然会产生新颖有力的宣传广告了，我认为这才是对社会有意义的宣传。对于这样的产品，企业有义务慷慨地支付宣传费，让人们都认识它。为了使社 会一般人士了解公司的经营方针和活动，并得到他们充分的理解和支援，松下电器于 1962 年，设置了专门负责公共关系的广告部门，做种种有益社会的宣传活动。

高度成长下的反省

日本经济成长的速度高得惊人，引起全世界瞩目，但在 1964 年的奥运热潮，却陷于十分深刻的反省期。由于经济过度成长，造成经济过热，不得不加强金融紧缩，工商界面临了"朝鲜战争"以来最大的一次经济退缩。早在 1961 年，我就提出警告，呼吁工商业切勿陶醉在表面上的高度成长，必须早日巩固基础，防患于未然。因为日本的繁荣，多半得自美国援助和"朝鲜战争"的特殊需求， 在这样的依赖经济下，日本产业界继续扩张设备，超出本身实力所能负担，贷款和设备过剩会导致企业体质弱化，一旦金融紧缩，立刻会有经营困难之虞。为了配合 贸易自由化，产业界固然需要完成设备现代化，然而，经济发展不平衡，物价反而上涨，国家竞争力转为薄弱，如果继续持贸易自由化的做法，必因与外国厂商竞争 与输出不振，使得本国产业界蒙受重大打击。在此之前，日本电器界每年有 30％的高度成长，但自 1961 年后，成长逐渐低落，金融紧缩，遂使设备过剩的问题日趋尖锐。我在 1963 年经营方针座谈会上，谈到企业体质改善的问题，呼吁全体员工将松下电器培育为"世界上一流健康的优良公司"。这一年，电器界的成长降到了 10％以下，不景气的现象更为强烈，松下电器却凭着全体员工的努力，奇迹似的达到 18％强，并创造了突破 2000 亿元的年销售实绩。1964 年后，市况更加恶化。销售公司、代销商，陷入赤字经营的激增到170 家之多，只剩 20 多家还算生意顺利，略有盈余。我召集了社长、干部以及全国各地的代理店、经销商，在热海举行一连三天的恳谈会，三年来第一次听到销售最前线的心声。各经销 商及代理店异口同声地抱怨经营艰苦，对于松下电器的产品及销售方案，也提出许多意见。有人说松下的产品已经没有特色了，有人诉苦说松下的职员变得很官僚， 也有人抱怨他们常常被迫进货。我在台上整整站了 13 个小时，倾听各方的怨言，其中有一个人说："我的店从父亲那一代开始，就和松下来往，如今我们虽然认真地做买卖，却不再赚钱了，松下有利可图，我们却没钱 赚，这究竟是怎么回事啊？"我听了这几句话，心里很难过。

自任营业部长改革销售体制

我说："经销商应该是独立自主的经营体，必须主动去努力，才能增加收益。如果一味地依赖松下电器，情况当然得不到改善。"然而，经销商和松下电器虽 然是不同的经营主休，但却是共存共荣、密切结合的合作对象，经销商不赚钱，就等于松下电器不赚钱，不可以弃大家而不顾。"导致这种情况的原因，固然由于日 本经济衰退，但大家多年来经营顺利产生的安逸感，也是一个主因。在责备经销商依赖松下的心理之前，松下电器本身也该立即改革，以解除危机。"热海恳谈会 后，我在 8 月 1 日宣布亲自代理因病休职的营业总部部长，设法解决问题。经销商制度是合乎时代要求的正当制度，如能正常经营，一定能确保合理的利益。但如今的缺点是有些地 方根本尚未设立经销商，成为销售的死角；已设的经销商，常被营业所强迫买下产品，失去自主的销售意愿。而经济好的时候，营业所分发经销商货品，已成了一种 例行公事，各事业部和营业所也缺乏积极开发的意愿，形成经销商被动接受，而不是主动批购的买卖方式。为了摒弃依赖心理，养成独立打开困境的决心，消除赤字 经营，就得改革经销商体制。

我提出新的销售体制，有以下三个要点：

第一、普设经销商，消灭死角，充实全国销售网。

第二、加强事业部自主责任，为了使经销商主动开展活动，改为"事业部直销制"，营业所只作辅导工作及收款业务。

第三、分期付款业务移转给一般经销商，营业所从事征信及收款业务。此一新体制，目的在于发挥自主性的销售活动，并谋求经销商收益提高及经营安定。松 下电器内部，也借此强化事业部的自主责任经营，同时反省自己有没有产生安逸的想法？有没有向经销商强迫摊配产品？对客户有没有不亲切或回避责任的言行？是 否忘了自己是生意人？是否因为业务扩大，失去了自主性和机动性？大家要一条心，为着新制度上轨道而努力。我下决心，为了新制度重建成功，即使牺牲松下电器 三年利益也在所不惜。因此再三与经销商、代理店聚会，务求他们对新制度充分理解并合作。起初大家纷纷反对，我从各种角度剖析利弊，企图说服他们，有一次甚 至花了四小时，最后他们终于满意地接受。我说："我并不希望大家存着为松下抬轿子的心理，好像对我说：'松下加油！'并且高举双手帮我的忙：'因为他那么 热心，所以不要反对他算了'，这样的盲目赞成，会把事情搞砸，既然赞成，希望你们都伸出双手，共同携手好好去干，除非是这样的赞成，否则就不是真正的赞 成。"这就是我向大阪 1200 家经销店老板诚恳相求的态度。恳谈会一共举行了两次，我以同样的态度诚心诚意跟他们谈，本来激烈反对的人，终于明白了我所说的道理，愿意为此一制度的成功 全力以赴。

开发"畅销品"

从 1965 年 3 月起，松下电器决定全力推出能使消费大众满意的"畅销产品"，以促进新体制的成功。各事业部在四月间，以密集安打（棒球术语）的方式，推出"黄金系列"型 电视机，家具型音响"飞鸟"、"宴"和手提收音机"先锋七号"、"先锋八号"、手提音响"比克比"及家用闭路电视、小型电子炉、吸尘器"强力海克林"等品 质优良的新产品。1966 年元月 10 日的经营发布会上，我勉励大家进一步推动销售制度，并致力使经营体制健全化，我说："所谓景气不景气，本来是人制造出来的，因此我们要主动地制造景气，克 服不景气。"1966 年 11 月，是个值得纪念的日子，全国 382 家经销商合赠一座"天马行空像"给我，这是为了纪念去年我荣获天皇颁授"二等旭日重光勋章"而赠，当此新销售体制赢得成功之际，我把"天马行空像"置于总 社前广场，就成了"向明日飞跃"的象征。