发表松下五年计划

1955 年，松下电器举行创业 35 周年纪念。战后混乱时期结束了，人们都希望享受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气产品的需要大幅增加。1956 年，松下电器销售额提高为 320 亿元，预计到了 1960 年，将达到年营业额 800 亿元。员工预计每年增加 10％，将由 1．1 万人增加到 1．8 万人，资本额则由 30 亿增为 100 亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而我却认为这个计划是社会对松下电器的期望，因此我要求全体员工，对松下电器的社会责任有所自 觉："五年后，我们公司的资本额，将由目前的 30 亿变成 100 亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会，假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本， 集中人才，使用很多原料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。"以这种想法去工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪津。只要我们不 偷懒，一定可以实现。"本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应， 只好安于贫乏的生活了。所以我们必须事先预测大众的需要，做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大责任。"换言之，我们就等于和大众订下 '看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还是以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。"五年计划之外，松 下公司又拟汀了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成目标。

世界水准的工厂群

1955 年后，松下电气陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。原来的 11 个事业部，再细化为 15 个事业部，同时将原来的名称、编号取消，全部改以产品命名。

与荷兰飞利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被一般认为是最新电子时代的象征。1956 年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管理优良，在 1958 年荣获"戴明奖"。电视机是 1955 年完成的门真工厂开始大量生产的。同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，1958 年 7 月完成建厂。产量从过去月产 1 万台增加到 3 万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。我希望松下每一座工厂都达到世界水准。

除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总理比尼、新西兰总理荷里克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人 数，到 1960 年己超过 3000 人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。

1959 年 10 月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位代表说出了他的感想：

"本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅束发展，实在非常地惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，方才明白我该说些什么。如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹豫地献给日本。"

全面输出

1958 年，松下电器的海外输出，由四年前的 5 亿元，增加到 32 亿元，我认为还可以设法获得更高的成长。负责松下产品外销的是松下电器贸易有限公司。我要求公司同仁多多提出意见，甚至让松下电器的人，觉得贸易公司方面 未免太热心都不妨。这样才能使松下电器的干部继续改进。任何生意都可以适用一个原则，那就是使做生意的对象，跟我们自己有同样的想法。这一点如果不能成 立，世界上也就没有所谓成功的事业了。

松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的立场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法， 考虑自己该做的事。我把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立松下电器独特的销售网。1959 年 9 月，把原来的纽约分公司加强，设立了当地法人的销售公司--"美国松下电器公司"。接着 11 月设立国际总部，作为统辖各部门机构，加强产品输出，并将技术、资本全面向海外进军。

输出体制的强化，和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广被海外所认识。出口数字急速增长，1958 年才 32 亿元，过两年即突破 130亿元。海外在总生产额所占的比例，也由 6％上升到 12％，足足增长了一倍。此后松下电器公司输出占有的比重，也愈来愈重要了。

员工福利及上班五日制

1960 年，五年计划目标达成，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的一大课题。

为了取代战前的员工训练所，培养具有高级工职毕业程度的技术人员，设立了松下电器工学院，积极展开人才培育。每个人都有做为生意人的正确价值判断。 不论在任何场所、任何时刻，全体员工的想法只要协调一致，事情就容易顺利成功。我决定把"正确的价值"和"正确的常识"，列为训练员工的两项方针。又拟定 了目标："员工的想法和技术，都要提高到世界水准。"松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。我要求每一个人都得主动迸修，并积极开始技术员的 海外留学。

有关薪资问题仍遵照战后决定的"高效率、高薪津"原则，同时考虑配合日本的发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间，松下电器工会 对薪津方针与经营分配方面没有十分理解，因此也发生过农工事件。想到工会的健全成长，也是松下电器发展的一大力量，我总是本着理解与诚意和工会谈判，并不 惜终年给予 支援，最后得到工会的合作，在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展途径上。

松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前"员工持有股份"的奖励制度也恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医 院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的"保健中心"极具代表性，它设在吹田市千里丘，有非常完备的各项设备，包括 休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。自 1959 年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康保险工会又

新设健康管理室，而焕然一新。后来这个部跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境中工作。

1960 年元月，我宣布五年后实施上班五日制。我认为在今后的自由竞争上，要想打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于消除身心 疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。我希望松下每一个部门，都朝实现工作五日制的目标全力以赴。

辞卸社长职务

我早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这 个想法，是在 50岁左右，那时正在战争艰苦期间，这个愿望无法实现。五年计划完成的 1960年，我已经 65 岁，心里想了很多，觉得这时候该辞掉社长的职务，担任会长即可。我把我的决心告诉股东，希望在董事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但我说："松下电 器这样一个大公司，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其像我这样，以 一生的劳苦培育了这么一个事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当然都必须以自主意志去经营，但实际 上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。"我从 1951 年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次董监事会只出席一次。我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看 一下，但也只是想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任重大，都热心努力工作。既然如此，有我在与没我在完全一样，最近他们也很 少来找我商量事情。这次体会，使我觉得辞掉职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想的接班人。"社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致决心 达成使命，使松下电器进入更新的飞跃时代。

自从担任会长工作忙碌而中断的 php 研究，我一直不时怀着恢复的念头。1961 年 8 月，我在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作。1967 年，php 研究所迁往东京新厦，到了 1969 年，php杂志突破销量 100 万份，第二年出版英文本，希望 php 的理想更为普及。以后 php 思想更受到国际间的重视。原地的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，遂加扩建，并更名为"松下美苑真真庵"。